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Dove cercare i fattori di rischio nel Procurement

1. Individuare e gestire il rischio

L’acquisto di beni e servizi che contribuiscono alla creazione della catena del valore di un’azienda comporta dei rischi: fornitura interrotta, qualità degradata, costi lievitati, nuovi vincoli giuridici imprevisti, problemi di reputazione ereditati dal fornitore. Mantenere o migliorare la competitività richiede inoltre di guardare agli scenari futuri, che comportano l’acquisto a livello globale di beni e servizi innovativi presso nuovi fornitori protagonisti di mercati emergenti, aumentando considerevolmente il livello e la varietà dei rischi e rendendo indispensabile la capacità di individuarli e gestirli.


I responsabili degli Uffici acquisti da un lato stanno adottando nuovi modelli di gestione dei fornitori basati su catene corte per migliorarne il controllo e relazioni a medio-lungo termine per consolidarne l’affidabilità, dall’altro si stanno orientando verso un approccio più sistematico rispetto al passato, ponendo sempre più attenzione, per sviluppare efficaci strategie sulla base di potenziali scenari futuri, a una gestione “data driven”, grazie alla grande quantità di dati messa a disposizione dalle tecnologie di storage e trasmissione, dalla crescente capacità degli strumenti di intelligenza artificiale di realizzare sia analisi descrittive che diagnostiche, da information provider in grado di fornire adeguati analytics. Infine, è ormai chiara l’importanza di condividere le analisi del rischio con le altre funzioni aziendali per scoprire le interdipendenze.
I responsabili degli Uffici acquisti da un lato stanno adottando nuovi modelli di gestione dei fornitori basati su catene corte per migliorarne il controllo e relazioni a medio-lungo termine per consolidarne l’affidabilità, dall’altro si stanno orientando verso un approccio più sistematico rispetto al passato, ponendo sempre più attenzione, per sviluppare efficaci strategie sulla base di potenziali scenari futuri, a una gestione “data driven”, grazie alla grande quantità di dati messa a disposizione dalle tecnologie di storage e trasmissione, dalla crescente capacità degli strumenti di intelligenza artificiale di realizzare sia analisi descrittive che diagnostiche, da information provider in grado di fornire adeguati analytics. Infine, è ormai chiara l’importanza di condividere le analisi del rischio con le altre funzioni aziendali per scoprire le interdipendenze.


2. Gli ambiti di rischio

Il tema degli addetti al procurement è: “acquisto da parte di un’azienda cliente di un bene messo a disposizione da un fornitore”. In quali ambiti si annidano i fattori di rischio? Gli ambiti di ricerca vanno estesi a tutte le componenti coinvolte nell’intero processo di approvvigionamento:


  • • il bene (categoria merceologica e area di provenienza della fornitura)
  • • il cliente (supply chain aziendale e formulazione del contratto con il fornitore)
  • • il fornitore (possesso dei requisiti di affidabilità e qualità delle prestazioni)

La rilevazione degli eventi negativi riscontrati negli approvvigionamenti passati, classificati secondo la natura del problema, per esempio “ritardo di consegna” piuttosto che “degrado della qualità”, e, per ogni evento, l’individuazione delle ragioni, per esempio “materie prime” piuttosto che “scorte di sicurezza”, ritenute responsabili del problema e quindi potenziali elementi di rischio, danno luogo a una mappatura che permette di identificare i fattori di rischio più rilevanti misurandone anche la frequenza di accadimento. L’analisi deve essere integrata dalla proiezione in scenari futuri per completare la mappa, che comunque dovrà essere costantemente aggiornata attraverso la rilevazione di nuovi eventi negativi e di cambiamenti di scenario.

3. Analisi di fattori di rischio

Il bene

Le categorie merceologiche devono essere analizzate sistematicamente per individuare quelle più critiche e stimarne la difficoltà di approvvigionamento sul mercato (matrice di Kraljic). Il controllo del rischio legato alla disponibilità e alla volatilità dei prezzi richiede il monitoraggio di fattori geografici, politici, andamenti del mercato e così via, i cui scenari correnti e futuri, generalmente disponibili presso Information Provider specializzati, possono evitare o ridurre il rischio di costi da assorbire dovuti a eventuali aumenti di prezzo altrimenti imprevisti. Spesso questa strategia si rivela più efficace di quella puramente indirizzata alla ricerca del miglior prezzo.
L’indagine sull’area geografica di provenienza, fattore di influenza sulle categorie merceologiche, deve comprendere sia le cause fisiche, come ad esempio i disastri naturali, sia quelle legate al “sistema paese”: instabilità, conflitti, decisioni politiche che impongono regole che ostacolano il rispetto delle condizioni contrattuali pattuite. information provider specializzati possono fornire indicatori relativi al paese, utili ad anticipare i problemi, per esempio: debito pubblico, competitività dell’economia, rating paese e così via.

Il cliente

Il bene acquistato entra nella supply chain aziendale sottoponendosi al rischio legato alle politiche e alle procedure impiegate per la sua gestione: quantità e frequenza degli ordini, dimensione dei lotti, scorte di sicurezza, logistica. Ricorrere a strategie di gestione basate sul “collaborative planning, forecasting and replenishment” contribuisce sia a diminuire il rischio che a minimizzare il capitale immobilizzato.
I contratti di fornitura caratterizzati dalla mancanza di informazioni disponibili ex-ante sono una seria fonte di rischio che può ripercuotersi su costi, ritardi, livelli qualitativi e addirittura recessi. Scegliere il giusto livello di flessibilità del contratto, valutare l’attitudine al rischio di acquirente e fornitore e allocare il rischio a chi lo può controllare e sopportare meglio è una buona pratica, così come il monitoraggio del ciclo di vita del contratto.

Il fornitore

Il possesso dei requisiti di affidabilità è la chiave per accreditarsi nell’albo fornitori del cliente. La verifica deve essere condotta attraverso percorsi personalizzati di valutazione di informazioni e documenti societari, integrati anche da dati forniti da information provider e agenzie di rating. Per controllare il rischio di default possono ulteriormente essere usati modelli proprietari che si fondano su parametri quali il livello di indebitamento del soggetto, i margini operativi, la disponibilità di risorse finanziarie o patrimoniali alternative, per garantire il possesso della solidità finanziaria richiesta per forniture particolarmente critiche o impegnative.
Il rischio reputazionale, generato dalla violazione o dalla percezione negativa di alcune qualità come credibilità, impegno rispetto alle obbligazioni assunte, rispettabilità, affidabilità, correttezza, se sottovalutato può avere conseguenze per il cliente quali riduzione dei profitti, riduzione delle quote di mercato, deterioramento del valore del brand. Può essere stimato all’interno della relazione diretta tra cliente e fornitore attraverso la raccolta di dati sul rispetto dei codici etici aziendali e della regolarità contributiva, sui carichi pendenti, sulla conformità alle norme della sicurezza, ed essere integrato da informazioni disponibili presso information provider o agenzie investigative accreditate relativamente a cause legali, governance d’impresa non adeguata, insufficiente trasparenza.
La qualità delle prestazioni è l’area di rischio sotto il controllo diretto del cliente e con impatto su altri ambiti di rischio quali contratti, supply chain, beni brevettati.
Il cliente può esprimere dei giudizi di merito sul fornitore attraverso la valutazione delle loro prestazioni “operative” a fronte dell’esecuzione di forniture: qualità, puntualità, flessibilità, reattività, rispetto delle clausole contrattuali e dei requisiti di fornitura, innovazione, ecc. Può usare questi parametri per costruire un profilo di rischio del fornitore (ritardi, interruzioni, non conformità, degrado qualità, emersione di costi imprevisti) contestualizzati al proprio ambiente, al livello di rilevanza e di criticità per il suo business, al livello di dipendenza reciproca in termini di percentuali di fatturato e di spesa. I parametri operativi possono potenzialmente complementare i dati finanziari al fine di rendere più accurata la valutazione del rischio di default. Rilevati con frequenza più compatibile con la rapidità delle dinamiche aziendali, possono, a fronte di rating ufficiali, segnalare con anticipo potenziali situazioni di sofferenza prima di averne la conferma finanziaria o suggerire che l’impresa ha un potenziale industriale in grado di continuare le forniture e superare situazioni temporanee di debolezza finanziaria.

fattori di risk


4. Conclusioni

L’esperienza e la competenza giocano ancora un ruolo importante per intercettare le informazioni di valore ma possono lavorare in sinergia con strumenti informatici moderni nell’ambito di un approccio gestionale “data driven”. Le piattaforme digitali di procurement di ultima generazione appaiono mezzi informatici adeguati, in grado di: interfacciarsi ai Big Data in un contesto di dati molto eterogenei sia per natura che per provenienza, selezionare gli analytics di interesse per elaborarli e trasformarli in efficaci indicatori personalizzati di rischio, condividere le informazioni tra le diverse funzioni aziendali.

Dicembre 2018

The Procurement
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Giampiero Volpi
e-Procurement Analyst
Niuma